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海大“伙伴成長”:離廠商一體化還有多遠

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經銷商與企業是天然的對立統一體,一方面他們面對共同的客戶,是同一戰壕的戰友;另一方面,由于利益主體不同,無可避免面臨利益紛爭。就長遠利益而言,“伙伴成長”是雙方合作的“最大公約數”。但就眼前利益來說,經銷商面臨著“企業布點過密、銷量攤薄、被其他企業挖墻角”的現實挑戰。

6月12日凌晨,海大集團董事長薛華先生費時頗多的演講稿終于完成,服務營銷中心趕緊安排員工錄入電腦。凌晨6點,演講稿錄入完成。兩個半小時后,海大“伙伴成長計劃”項目推進會議召開。

會上,薛華發表了題為《服務型經銷商是海大服務體系落地的重要橋梁》的演講,160多位來自全國各地的海大中高層管理人員在臺下聆聽,并在兩天半的時間內深入探討了如何推進經銷商轉型的“伙伴成長計劃”。

“我們不少經銷商對海大感到恐懼,這個問題已經到了刻不容緩的地步。”會上,主持人、海大技術學院院長丁振紅非常明確地指出了會議的背景。他所講的“恐懼”,來自于海大的服務不被部分經銷商認可,海大是否會開展直銷,諸多市場網點布局越來越密,經銷商發展空間狹小等一系列問題。“這是海大接下來必須解決的問題,解決了就能夠與經銷商共同成長,就能夠超越當前的同質化競爭!”

經銷商是海大的戰友

問題已經積累了好幾年。海大廣佛大區業務員小夏今年很是傷神。他管理的市場由一個鎮變為一個村。這個村原來有一個經銷商,去年銷量200噸,經過認真規劃與分析,這個經銷商今年最能多做到700噸,離小夏的任務還差500噸。他只能開發新經銷商。

經過努力,經銷商開發成功。只是沒過不久,原有經銷商卻以市場空間不足為由,中止與海大的合作關系。小夏很困惑,但他的困惑在海大業務員中并不少見,而與之相應的,卻是相當部分經銷商對發展空間的擔心。

“企業發展到一定階段,要提高市場占比,密集布局是行業發展的趨勢。”面對業務員的困惑與經銷商的擔心,海大首席服務營銷官呂學志非常明確地表達了其觀點。問題并不只是這些。過去半年,他與“伙伴成長計劃”項目組其他幾位同事一直在做渠道發展的調研與規劃工作。經過調研,渠道層面上存在的一系列問題非常清晰地呈現了出來。

6月12日,這份調研報告在會上公開宣讀。報告顯示,有7成經銷商不認可海大的技術服務,8成經銷商反對海大密集開發市場,5成經銷商不清楚海聯科產品為其客戶帶來的效果,5成經銷商說不清楚百容魚苗的特征。與此同時,報告還明確指出,服務團隊近幾年與經銷商溝通不夠,服務過程中缺少經銷商參與,與渠道關系緊張。

這是一份直面問題的報告。也正是基于對問題的清晰認識,董事長薛華非常明確地提出,“我們一切的工作一定要獲得經銷商的支持和參與,要讓經銷商理解我們在終端的一些努力,既是為了養戶,也是為了經銷商”。正是基于海大深化服務營銷的需要,薛華提出,經銷商未來必須是服務型定位,這是其生存發展的唯一定位,經銷商是海大服務營銷體系的戰略組成部分。服務體系的內涵是技術和團隊,技術由海大來創造,團隊包含海大的服務團隊和經銷商團隊兩個群體,這兩個群體的有機結合將會高效地把技術送到養戶手中。這就是經銷商的價值所在,是經銷商的新定位。

這是海大“伙伴成長計劃”最核心的思路。在當天公布的計劃里,海大表示要釋放經銷商的能力,共同攜手為每個客戶創造增值服務,而且要在未來10年,全面實現“十百千萬富民工程”。海大將在未來3年逐步推進這一計劃,今年的工作重點是在團隊及經銷商層面做思想動員,并在珠三角市場啟動試點工作,樹立服務型經銷商典型。與此同時,專門用于培訓經銷商的經銷商學院也將于近期掛牌成立。

廠商一體化機制值得借鑒

相信沒有人會反對海大所提出的“經銷商是服務營銷體系的戰略組成部分”的說法。事實上,所有企業都會強調與經銷商的伙伴關系。傳統的廠商關系,只存在于兩者之間,雙方持續合作的關鍵在于利益均衡與客情狀況。

海大本次所提出的廠商關系,已經超越雙方,直指共同的客戶——養殖戶,也就說,廠商各自分工,共同開展服務營銷工作,為養殖戶創造價值,從而為各自帶來價值。如此做法,一定程度上相當于農牧業界部分企業或者說其他產業已經實踐多年的廠商一體化關系。

這項工作的難度可想而知。經銷商與企業是天然的對立統一體,一方面他們面對共同的客戶,是同一戰壕的戰友,另一方面由于利益主體不同,無可避免面臨著利益紛爭。就長遠規劃和雙方的長遠利益而言,毫無疑問,海大提出的伙伴成長計劃是廠商合作的“最大公約數”。但就眼前利益來說,經銷商面臨著企業布點過密,銷量被其他經銷商攤薄的現實問題。更大的挑戰還在于,經銷商并非只有海大一家無可選擇,整個水產飼料行業,企業競爭日趨激烈,在經銷商層面的競爭更是到了白熱化程度。對于經銷商而言,有多少會選擇和海大攜手并進,在現有銷售半徑內深耕市場擴大銷量,又有多少會投誠競爭對手,選擇唾手可得的現實利益,恐怕還是未知數。

廠商一體化的背景在于行業競爭日趨激烈,同質化競爭非常明顯,行業利潤不斷降低,廠家希望與渠道建立更緊密的聯系,建立起渠道壁壘,并構建起有力的競爭優勢。廠商一體化最高級、也最緊密的層次是資本融合。常規做法是在一個區域內,廠家和經銷商聯手成立銷售公司。格力電器最典型。

農牧板塊中,專注于動保業務的泰弘國際2010年起倡導“廠商養一體化”,并于當年率先在江西與經銷商合資成立銷售公司。農牧企業推行廠商資本一體化的做法并不多。海大的“伙伴成長計劃”顯然并不是資本一體化。不過,在共同的市場競爭格局與行業走勢下,雙方通過密切的利益捆綁,為客戶創造最優化價值,達到雙贏局面的思路倒是海大值得借鑒的。

經銷商為何要橫下心與海大合作

遵循著服務營銷的戰略,將經銷商定位為海大服務營銷體系的戰略組成部分,是非常前瞻性的觀點與嘗試。對于經銷商,這不但受利益的驅動,受自身能力的限制,事實上也是價值觀的選擇。

也正是出于這樣的考慮,薛華非常明確地表示“經銷商轉型的關鍵還在于統一思想”。這個想法實際上延續了此前海大內部服務轉型的思路,也就是說,海大真正能夠推行服務轉型,關鍵在于團隊能夠在思想上真正統一,真正認識到服務的價值。

這是從愿景與價值層面上將雙方連接起來。但問題并不這么簡單。在只是希望經銷商共同參與服務營銷的愿景下,海大能拿出什么利益機制來引導經銷商?

過去近6年,海大團隊決戰終端、服務轉型,做成了同行想做,但囿于各種限制無法做成的事,成為新世紀水產飼料行業的標桿企業。但必須看到,彼時的轉型除了不斷統一思想外,更重要的措施是引導業務員下沉終端做服務的薪酬激勵體系,以及整個集團內部的組織架構變革。這是整個戰略得以實施的抓手,沒有這一點,海大的服務營銷不可能有效落地。

經銷商與海大員工不同,以資金、客情、促銷等傳統方式經營的經銷商還占主體,經銷商對海大技術服務的認同度并不高,海大對經銷商的控制力相對來說也比較弱。與此同時,海大希望經銷商在以往的物流、融資功能之外,還承擔起組織農民的功能。在渠道爭奪激烈的當下,經銷商為什么要繼續跟海大合作,海大有怎樣的利益來維系合作,這是必須面對的問題。

海大“伙伴成長計劃”項目書顯示,海大將通過支持經銷商打造小產業鏈商業模式,落實苗種標粗、苗種代銷以及成魚銷售等計劃,同時開展銀行信用卡貸款業務支持等支持經銷商。與此同時,呂學志向《農財寶典》記者表示,海大會通過有形產品,比如苗種,以及無形產品——服務,為經銷商提供有價值的支撐。

應該說,小產業鏈運營已經為眾多海大經銷商所采取。而上述支持中,苗種標粗與成魚銷售不可能大規模推廣,海大產品相比不少優秀行業,也并不具備絕對優勢。而服務能力,正是海大團隊需要提升的地方,目前恐怕也難以成為吸引經經銷商轉型的亮點。

最有價值的可能是貸款支持。海大的渠道調研報告顯示,有6成經銷商認為資金不足影響其業務做大,5成經銷商希望企業能夠在資金上給予支持。海大總裁助理徐傳萬為此介紹,公司目前正采取向銀行介紹經銷商運營模式與背景的方式,幫助經銷商獲得貸款,年內會考慮成立擔保公司。

有不少業內人士對海大的“伙伴成長計劃”表示樂觀。畢竟,目前農牧企業尚沒有一家企業在廠商一體化方面有比較成功的模式。而企業與經銷商的合作,需要在不斷摸索和溝通中,了解對方需求,在此基礎上加以總結、提升,最終找到合作基礎和利益平衡點。

在這個問題上,海大邁出了第一步,萬里長征的第一步。